Консультант Мэтт Вердерамо пишет, что нужно знать, когда пора выйти за рамки менталитета «так всегда делалось».
Мэтт Вердерамо — консультант в Well Built Construction Consulting, фирме из Балтимора, которая предоставляет стратегический консалтинг, услуги по содействию и проводит круглые столы для руководителей строительных компаний. Мнения автора являются его собственными.
Как сказал известный бизнес-тренер Маршалл Голдсмит: «То, что привело вас сюда, не приведет вас туда».
Другими словами, изменения являются необходимой частью личностного и организационного роста.
Однако большинство людей и компаний сопротивляются изменениям, и это мешает им раскрыть весь свой потенциал. Часто самые успешные организации постоянно меняются, в то время как борющиеся за жизнь организации застревают на своих путях.
Например, в нашей работе с подрядчиками по всей стране мы часто слышим о проектах с подрядчиками, которые убеждены, что им не следует использовать планшеты в полевых условиях, поэтому они упираются и используют то, что знают: бумажные чертежи. В конце концов, происходит несколько вещей:
- Некоторые проекты требуют использования планшетов и соответствующего программного обеспечения, а это значит, что команда не оправдывает ожиданий клиентов.
- Чертежи меняются почти ежедневно, а у бригад на объекте никогда нет самого актуального комплекта, что приводит к высокому риску установки неправильного прицела.
- К команде присоединяются молодые суперинтенданты, которые не хотят использовать бумагу, что вызывает у них разочарование в своей компании.
Конечно, к тому времени, как эта подлодка действительно изменит свои действия, будет уже слишком поздно, потому что конкуренты их обошли.
Итак, вопрос в том, как осуществить изменения в организации, которая может быть к ним не открыта?
Это одна из проблем, с которой мы сталкиваемся каждый раз, когда начинаем работать с новым клиентом. По моему опыту, есть несколько ключей к созданию организационных изменений, которые работают. Они включают в себя:
Найдите время, чтобы понять
Раньше я ненавидел фразу: «Мы делаем это так, потому что мы всегда так делали».
Но потом я понял, что обычно есть довольно веская причина, по которой люди или компании начали делать то, что они делают. Они могут больше не иметь смысла, но в какой-то момент они имели.
Итак, прежде чем вы сможете что-то изменить, вам нужно потратить время на то, чтобы понять, как все было сделано. Потому что это расскажет вам историю о том,почемуичто именновам нужно изменить в будущем. Плюс, когда вы показываете людям, что вас волнует то, что они всегда делали, они гораздо более открыты для изменений.
Эмпатия и слушание должны предшествовать существенным организационным изменениям.
Не судите строго
С переменами приходит необходимость признать: «Черт. Нам нужно стать лучше. Мне нужно стать лучше».
Это может быть пугающим чувством — и оправданным. Люди часто могут сопротивляться переменам, потому что не хотят признавать, что все должно стать лучше.
Итак, если вы хотите создать изменения в своей организации, вам нужно помочь своим людям увидеть, что вы не собираетесь их судить, и что они не должны судить себя сами. И вы меняетесь не потому, что кто-то плохой, а потому, что вы все могли бы улучшиться тем или иным образом.
Короче говоря, осуждение никогда не приносит пользы.
Вместо этого помогите людям увидеть, что нет нужды судить, а скорее потребность открыть себя для улучшения с этого момента и впредь. Вы должны начать здесь, чтобы создать фантастические организационные изменения.
Используйте положительное подкрепление
Один из субподрядчиков, с которым мы работаем, был категорически против идеи, чтобы их менеджеры проектов составляли свои бюджеты для проектов. Идея была в том, что сметчик делает эту ставку, поэтому он должен нести ответственность за бюджет.
Мы выслушали и поняли, но призвали их рассмотреть преимущества того, что премьер-министр самостоятельно формирует свой бюджет:
- У сметчиков есть две недели, чтобы подать заявку на работу, а менеджеры проектов владеют ею в течение месяцев или лет.
- Руководители проектов обвиняют сметчиков в плохих бюджетах, а составление собственного бюджета исключает возможность оправдания провала проектов.
- Составление бюджета требует от PM глубокого погружения в чертежи. Какой лучший способ узнать работу, чем выполнить собственный старт сразу после того, как вы получили работу?
Мы оставили это, и в конце концов владелец вернулся к нам через несколько месяцев, сказав, что он наконец понял нашу точку зрения, потому что он устал от того, что его PM не владеют результатами своего бюджета. В итоге они внесли изменения и не оглядывались назад.
Мы потратили время, чтобы понять, откуда они пришли, мы никогда не осуждали их и говорили им, что они молодцы, что пересмотрели свои взгляды и признали свою вину. Просто так часто работают большие перемены.
Знай, это нелегко.
В процессе организационных изменений будут сбои. Люди будут возвращаться к старым привычкам, не следовать новым процессам и в целом создавать трения. Вместо того чтобы наказывать их за неудачи, хвалите их за успехи.
Изменения — это трудная, но необходимая часть истории роста каждой строительной компании. Мой совет — принять их.
Мэтт Вердерамо
